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一体的专业化减速机企业
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老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强◆◆。
Q5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力
1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
企业只注重员工的物质收入，而不是精神回报。但工资、工作条件◆◆、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，员工就很容易跳槽。而工作成就、社会认可、发展前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势◆◆。
2）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。
Q27：“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
1）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强；
企业各个层面没有统一的目标和方向，削弱员工动力、企业组织执行力。（管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感）精益争霸，这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。
2）明晰化：流程中每个工作内容都要明晰化，强调什么，就去量化什么，不能量化，就难以考核；
②注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习◆、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；
Q24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
1）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升；
Q9：人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面◆◆。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本◆、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果◆◆。
②建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。
③有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境）
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1）领导让员工明确他工作的意义，以及公司要的结果；（领导的时间花在哪，员工的重点就在哪）
1）部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化，公司没有核心文化；
1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
Q33：以德服人，以情服人，就不以“法◆◆”服人，缺少公开◆、公正、公平的氛围
Q7：领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是◆◆“左右为难◆◆”，就是“进退两难”
